Quand la résistance ralentit l'inéluctable : Pourquoi les Comex s'accrochent-ils au passé ?

1. Le syndrome de la plage et du tsunami

En 2018, j'écrivais dans ces mêmes colonnes un article intitulé Quand la résistance ralentit l'inéluctable. Huit ans plus tard, en ce printemps 2026, l'histoire ne fait pas que bégayer : elle hurle dans un mégaphone. À l'époque, nous parlions de transformation numérique au sens large. Aujourd'hui, l'Intelligence Artificielle générative redessine des pans entiers de l'économie à la vitesse de l'éclair, tandis que l'urgence climatique impose des contraintes physiques et réglementaires brutales.

L'inéluctable n'est plus un concept abstrait débattu dans des séminaires d'entreprise ; il est à notre porte. Et pourtant, un paradoxe fascinant perdure : plus le mur s'approche, plus les organisations déploient une énergie folle pour optimiser leurs freins plutôt que de changer de direction. On voit l'eau se retirer de la plage, on devine le tsunami, mais au lieu de courir vers les hauteurs, on construit des châteaux de sable plus élaborés. Pourquoi une telle inertie face à l'évidence ?

2. La psychologie du statu quo : L'illusion du contrôle

Pour comprendre ce phénomène, il ne faut pas regarder les bilans comptables, mais la psychologie humaine. Notre cerveau, tout comme les structures hiérarchiques de nos entreprises, est profondément programmé pour rechercher la prévisibilité. L'inconnu, par définition, génère de l'angoisse et une perte de repères.

Mais il y a un élément plus pernicieux encore : la dissonance cognitive au sommet de la pyramide. Accepter une disruption majeure — qu'elle soit technologique avec des agents IA autonomes ou systémique avec la décarbonation forcée — c'est pour beaucoup de dirigeants admettre que l'expertise qui les a menés au sommet est devenue obsolète. C'est une remise en question identitaire violente. Il est psychologiquement plus confortable de s'accrocher à l'illusion du contrôle de son ancien modèle d'affaires, de le rationaliser, plutôt que d'admettre qu'il faut réapprendre un nouveau métier à cinquante ans passés.

3. Le piège managérial : On récompense l'optimisation, pas la révolution

Si la psychologie freine, le système de management, lui, verrouille carrément la porte. Les comités de direction sont aujourd'hui structurés, évalués et, surtout, rémunérés pour protéger et faire croître la « vache à lait » de l'entreprise.

Prenez les grilles d'évaluation et les fameux KPI. On prime l'EBITDA du trimestre, la réduction des coûts immédiate, l'amélioration continue. Le court-termisme financier empêche structurellement de financer des transformations radicales dont le retour sur investissement est incertain ou lointain.

En d'autres termes, on demande aux équipes d'optimiser les chaudières du Titanic de 2% pour consommer un peu moins de charbon, au lieu d'investir massivement dans la construction de canots de sauvetage. Le fameux dilemme de l'innovateur frappe encore : l'entreprise tue l'innovation de rupture car elle ne rentre pas dans les cases du tableur Excel de l'année en cours.

4. Climat et IA : Les deux grands révélateurs de notre époque

Ces deux lames de fond — l'IA et le climat — ont une particularité : elles ont un impact asymétrique. Contrairement à l'arrivée d'un nouveau concurrent traditionnel que l'on peut combattre avec des armes connues (marketing, prix), ces disruptions changent les règles du jeu elles-mêmes.

L'histoire de notre territoire industriel normand devrait pourtant nous servir de boussole. Souvenons-nous de l'âge d'or de l'usine Carnot à Arques-la-Bataille. Le passage à la Viscose a été une révolution totale. À chaque grand basculement industriel, ceux qui se sont accrochés à leurs vieux métiers à tisser ont disparu. Aujourd'hui, refuser d'intégrer l'IA dans ses processus fondamentaux, ou se contenter de faire du « greenwashing » logistique pour cocher les cases RSE, c'est répéter l'erreur de l'artisan du 19ème siècle qui riait de la machine à vapeur.

5. L'urgence de « désobéir » aux vieux modèles

Alors, faut-il subir ou agir ? Pour survivre dans cette décennie, il est impératif d'inverser notre matrice d'évaluation des risques. Pendant des décennies, nous avons géré le « risque de changer ». Aujourd'hui, il faut évaluer froidement le risque mortel de ne pas changer.

En 2021, je vous écrivais : « Un conseil : Désobéissez ! ». Ce conseil n'a jamais été aussi d'actualité. Pour embrasser l'inéluctable et ne plus le ralentir en vain, les managers et dirigeants vont devoir faire preuve d'un courage inhabituel : celui de désobéir aux métriques du passé, de sacrifier une part du confort à court terme, pour construire la résilience de demain.

Le collectif doit redevenir connectif pour affronter la tempête. Et cela commence par lâcher le volant de la calèche au moment où l'automobile débarque sur la route.